“Líderes humildes criam engajamento”, disse Robert Hogan, PhD, fundador e presidente da Hogan Assessments.

Humildade é uma característica complexa para ser traduzida em comportamento. Às vezes, a palavra humildade é até usada como uma generalização para submissão ou deferência. Ao invés de humildade, a maioria das pessoas provavelmente pensa em carisma como uma característica essencial em líderes envolventes. Embora pessoas carismáticas possam frequentemente ocupar papéis de liderança, pessoas humildes são mais eficazes na tarefa de liderar.(1)

Líderes humildes criam engajamento construindo confiança com os outros através de suas ações. Ao desenhar uma linha clara ligando humildade e engajamento, Dr. Hogan destacou a importância do comportamento do líder e da confiança dos funcionários. Se requer uma pessoa humilde para construir e manter uma equipe de alto desempenho – alguém que ouça feedbacks, compartilhe créditos, assuma responsabilidades e se concentre em avançar os objetivos organizacionais, em vez de objetivos pessoais.

Continue lendo para aprender mais sobre a conexão entre humildade e “coachability”(abertura a coaching), e porque confiança é um pilar do engajamento, e como líderes podem desenvolver humildade.

O que é humildade?

Humildade é um aspecto da personalidade que diz respeito à probabilidade de a pessoa tender a aceitar feedbacks e aprender com os erros.

“Coachability

Como tendemos a responder a experiências de crescimento e aprendizado afeta como os outros interpretam nosso comportamento. Pessoas que parecem a gentis e modestas sobre seu trabalho são vistas como humildes. Em contraste, pessoas que parecem excessivamente autoconfiantes, teimosas, e relutantes em reconhecer seus defeitos são vistas como arrogantes. Dito de outra forma, humildade está relacionada à receptividade ao feedback, e a arrogância está relacionada à resistência ao feedback.

Dr. Hogan descreve o componente de feedback da humildade como coachability. “Humildade se refere a ser aberto a coaching. Indica a capacidade de admitir que você cometeu um erro e aprender com a experiência”, ele disse. Os atletas de mais alto desempenho não são apenas talentosos. Eles também estão dispostos a ouvir feedbacks e refinar seu desempenho. Não é surpresa que líderes de alto desempenho mostram as mesmas qualidades: talento e coachability.

Autoconfiança

Humildade é diferente de fraqueza ou baixa autoconfiança. Pessoas humildes tendem a reconhecer suas limitações, destacar contribuições de outras pessoas, e ouvir e aprender com os outros. Seus valores igualitários os tornam propensos a considerar pontos de vista alternativos, o que pode resultar em melhor tomada de decisão. Sua consciência de suas limitações os torna propensos a delegar com sucesso.

“Humildade não é falta de autoconfiança”, disse Dr. Hogan. “Autoconfiante e humilde é a combinação adequada para liderança eficaz.”

Líderes humildes frequentemente demonstram confiança discreta, mostram assertividade, e estabelecem uma visão clara para a organização. Mais de 15 anos de pesquisa sobre líderes de negócios eficazes mostram que eles combinam “extrema humildade pessoal com intensa vontade profissional”. Tais líderes são motivados a melhorar o desempenho, tanto o deles quanto o de suas equipes. Eles empenham sua energia em nome do grupo, não para seu ganho individual. Esse comportamento conquista confiança.

Líderes humildes constroem confiança; confiança constrói engajamento

“Pessoas que parecem humildes também são confiáveis”, disse Dr. Hogan. Confiança, contudo, parece ser uma “commodity” rara no local de trabalho. Nos EUA, apenas 21 por cento dos funcionários concordam fortemente que confiam na liderança de sua organização. Anedoticamente, 65 a 75 por cento dos líderes fracassam, sugerindo que comparativamente poucos líderes demonstram humildade. “Líderes humildes ouvem feedbacks, admitem seus erros, e delegam apropriadamente – e isso cria engajamento. Confiança é o fator principal no engajamento”, ele continuou.

Globalmente, apenas 23 por cento dos funcionários estão engajados no trabalho. “Quando o engajamento está alto, todas as coisas boas acontecem; quando o engajamento está baixo, todas as coisas ruins acontecem”, brincou Dr. Hogan. Ele chamou o engajamento de um fator crítico na produtividade da equipe, bem como um preditor preciso de resultados significativos de negócios. O engajamento certamente está ligado a faturamento; o baixo engajamento ou desengajamento ativo de 77 por cento dos trabalhadores globais custa à economia global uma estimativa de 8,8 trilhões de dólares americanos. (4)

Organizações que valorizam o carisma acima da capacidade, frequentemente ignoram seus líderes mais eficazes. Alguns dos CEOs mais extremamente bem-sucedidos de todos os tempos eram “modestos e humildes, ao invés de dramáticos e autopromotores”. Liderar com humildade rende lucros intrapessoais, interpessoais e organizacionais, como refletido nos preços de ações de empresas lideradas por pessoas humildes.(2)

Como líderes podem desenvolver humildade

Líderes humildes buscam feedback e aprimoramento contínuo. “Humildade permite que líderes parem de cometer erros repetitivos”, disse Dr. Hogan.

Objetivos de desenvolvimento de liderança que focam em construir humildade incluem reconhecer erros e pedir e ouvir feedbacks. Reconhecer ativamente as conquistas de outros, entender as próprias limitações e monitorar comportamentos autopromotores também são extremamente importantes. Um consultor Hogan qualificado pode ser um recurso inestimável para um líder que está trabalhando para ganhar confiança de outros.

“O primeiro passo para um líder desenvolver humildade é reconhecer que você não é muito humilde. Você precisa entender que sem ela, você vai fracassar”, disse Dr. Hogan. Alguém que absolutamente se recusa a aprender com a experiência provavelmente desenvolverá uma reputação de baixa capacidade de julgamento e terá dificuldade em reter seguidores.

As ações de líderes humildes são focadas para fora. Líderes humildes buscam melhorar o desempenho da equipe, não apenas o desempenho individual. Eles canalizam sua ambição de volta para a organização, em vez de para si mesmos. Eles constroem uma cultura de segurança psicológica baseada em confiança, abertura e reconhecimento. E modelando comportamento, eles promovem uma cultura de desenvolvimento e encorajam aprendizado e crescimento.

Referências

  1. Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What We Know About Leadership. Review of General Psychology, 9(2), 169–180. https://doi.org/10.1037/1089-2680.9.2.169
  2. Collins, J. (2001). Good to Great. Harper Business.
  3. McLain, D., & Pendell, R. (2023, April 17). Why Trust in Leaders Is Faltering and How to Gain It Back. Gallup. https://www.gallup.com/workplace/473738/why-trust-leaders-faltering-gain-back.aspx
  4. State of the Global Workplace. (2023). Gallup. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

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