Há um padrão que se repete com regularidade desconcertante nas histórias de descarrilamento executivo. O líder que saiu ou foi afastado não era, na maioria dos casos, alguém que chegou ao cargo sem mérito. Era, quase sempre, alguém que havia chegado exatamente por causa das características que depois o sabotaram. O executivo que intimidava a equipe com opiniões irrebatíveis tinha, anos antes, a autoconfiança que o diferenciou em momentos em que outros recuavam. O que tomava decisões unilaterais e ignorava o time foi, em algum ponto da trajetória, o profissional que resolvia o que ninguém resolvia. O que se tornou inacessível e desligado da realidade era, antes, o que mantinha o foco quando tudo ao redor estava em caos.
Esse padrão não é coincidência nem ironia. É o funcionamento previsível de algo que a psicologia organizacional chama de “descarriladores”: tendências de personalidade que, em doses adequadas e contextos específicos, funcionam como vantagens competitivas, mas que, levadas ao extremo pela pressão ou pelo sucesso, se tornam o principal obstáculo de quem as carrega. Entre 40% e 60% dos executivos descarrilam em algum momento da carreira, segundo estimativas do Center for Creative Leadership. Não porque sejam incompetentes. Porque são, em certo sentido, demasiadamente eles mesmos.
A compreensão desse mecanismo é o que transforma o Inventário Hogan de Desafios (HDS) de uma lista de riscos a monitorar em um instrumento de desenvolvimento com profundidade real.
O que acontece com as virtudes quando a pressão aumenta
Para entender os descarriladores, é preciso primeiro abandonar a ideia de que eles são defeitos. Não são. São traços funcionais que, sob determinadas condições, saem do regime em que produzem valor e entram no regime em que produzem dano. A transição entre esses dois regimes é o que a maioria das organizações não consegue antecipar porque, nas condições normais de trabalho, o comportamento problemático raramente aparece. Ele se ativa quando o líder está sobrecarregado, quando sente que não está sendo observado, quando o contexto muda de forma inesperada ou quando a pressão por resultado ultrapassa um determinado limiar.
É precisamente por isso que processos de avaliação baseados em entrevistas ou em observação de comportamento em condições controladas frequentemente não capturam esses padrões. O candidato na entrevista está em seu melhor estado. O profissional nos primeiros meses em um novo cargo está calibrado para causar boa impressão. Os descarriladores se tornam visíveis depois, quando as condições de conforto e novidade se dissipam e o comportamento automático assume o controle.
Análises da Hogan Assessments centenas de CEOs ao redor do mundo identificou que executivos tendem a descarrilar por um padrão que pode ser descrito como excesso de assertividade, dominância e disposição para confrontar. Em doses adequadas, essas características produzem líderes decisivos, que tomam posições difíceis e que não recuam diante de resistência. Em excesso, especialmente sob pressão prolongada, produzem líderes que intimidam, que se isolam de feedback honesto e que tomam decisões unilaterais em momentos em que mais precisariam de perspectivas diversas. O mesmo traço. Contextos diferentes. Resultados opostos.
O que o HDS mede e por que isso não é uma avaliação de falhas
O HDS avalia onze tendências comportamentais organizadas em três padrões relacionais distintos. O primeiro reúne comportamentos de afastamento: o excitável que oscila entre entusiasmo e desânimo, o cético que questiona as motivações dos outros, o cauteloso que evita decisões por medo de errar, o reservado que se isola quando pressionado, o passivo que concorda na reunião e resiste fora dela. O segundo engloba comportamentos de aproximação excessiva: o ousado que não reconhece limitações, o astuto que manipula em vez de influenciar, o charmoso que conquista mas não entrega. O terceiro contempla tendências de dependência excessiva: o diligente que se torna microgestor, o deferente que perde a própria opinião, o imaginativo que se perde em conexões que só ele enxerga.
Cada um desses padrões tem uma lógica interna coerente, e compreender essa lógica é o que separa uma devolutiva de HDS que produz desenvolvimento de uma que produz apenas constrangimento. O líder com alta pontuação em ousadia não é simplesmente arrogante: é alguém com uma crença muito sólida na própria capacidade e com baixa percepção do impacto que seu comportamento tem nos outros. Trabalhar esse padrão sem entender o que o alimenta, que valores o sustentam, em que situações ele se ativa com mais força, produz no máximo uma mudança de comportamento de superfície que desaparece na primeira situação de pressão real.
Vale também mencionar o que pontuações muito baixas sinalizam, porque isso raramente é discutido. Um líder com escore muito baixo em ceticismo pode ter dificuldade em identificar riscos e em questionar premissas que merecem questionamento: é o otimista que não vê problemas até que eles se tornem crises. Alguém com pontuação muito baixa em diligência pode ter desafios de seguimento e consistência de execução, o executivo que tem grandes ideias e deixa os detalhes para os outros sem garantir que alguém os assuma de fato. O HDS não é uma lista de características a serem zeradas; é um mapa de polaridades em que tanto o excesso quanto a ausência têm implicações para a eficácia da liderança.
De diagnóstico de risco a ponto de partida para desenvolvimento
O valor do HDS no desenvolvimento de lideranças se realiza quando seus resultados são integrados às outras camadas de avaliação de personalidade: o perfil de comportamento observável no lado brilhante, e as motivações e valores que orientam as escolhas do líder. Essa combinação permite construir uma hipótese de desenvolvimento com substância real, que vai além de “trabalhe sua comunicação” ou “seja menos controlador”, intervenções que raramente produzem mudança duradoura porque não partem de uma compreensão real do que está por trás do comportamento.
Quando um facilitador de desenvolvimento tem acesso ao perfil completo de um líder, incluindo seus derailers mais proeminentes, é possível identificar não apenas o que tende a acontecer sob pressão, mas por que acontece. O líder que descarrila por excesso de ceticismo frequentemente tem valores muito altos de poder e controle, e interpreta qualquer ameaça à sua posição como existencial. Trabalhar o ceticismo sem abordar os valores subjacentes é tratar o sintoma e ignorar a causa. A leitura integrada permite ir mais fundo, com mais precisão e em menos tempo.
Há ainda uma dimensão organizacional nessa equação que merece atenção. Uma pesquisa publicada na revista científica Frontiers in Psychology (2024) examinou o papel das intervenções de desenvolvimento na prevenção do descarrilamento e identificou que intervenções feitas em estágios iniciais da carreira gerencial, antes que os padrões se consolidem, têm eficácia significativamente maior do que aquelas realizadas após episódios de descarrilamento visível. Isso inverte a lógica que a maioria das organizações adota: usar o HDS apenas quando já há um problema, em vez de usá-lo como ferramenta de construção de autoconsciência antes que o problema apareça.
Quando líderes em posições de influência têm clareza sobre seus próprios derailers e sobre como eles se ativam, o impacto vai além do desenvolvimento individual. Equipes lideradas por gestores com essa autoconsciência reportam maior sensação de segurança psicológica, mais disposição para dar feedback honesto e maior resiliência em períodos de pressão. O líder que sabe que sob estresse tende a se tornar excessivamente controlador pode fazer uma pausa antes de agir a partir desse padrão. Pode sinalizar para a equipe que está consciente da tendência e pedir que o confrontem quando ela aparecer. Pode construir estruturas de trabalho que reduzem o impacto do padrão antes que ele produza consequências.
O investimento no autoconhecimento de um líder não é apenas um benefício para aquela pessoa. É um investimento na qualidade do ambiente de trabalho de todos que trabalham com ela. A questão para as organizações não é se vale mapear o lado sombrio de seus líderes. É o que elas estão perdendo ao esperar que o descarrilamento aconteça para então agir sobre o que poderia ter sido visto antes.
