Segundo o estudo The Leadership Divide, divulgado pela Hogan Assessments em 2026, aquilo que as organizações recompensam em seus executivos não coincide com o que as equipes esperam de quem as lidera. A Hogan comparou os dados de personalidade de mais de 21 mil executivos com as respostas de 9.794 profissionais de 25 mercados, e o resultado mostra que, enquanto os executivos se destacam por tomar iniciativa, impulsionar a inovação e competir com os pares, os profissionais pedem comunicação, integridade e decisões sensatas, e nenhuma das cinco competências mais presentes entre os executivos aparece entre as cinco características que as equipes mais valorizam.
Esse descompasso ajuda a explicar a trajetória de um tipo de líder que muita gente já viu de perto. Ele chega cheio de energia, decide rápido, não se deixa paralisar pelos riscos e atrai as pessoas com seu entusiasmo. Com o tempo, algumas apostas dão errado, compromissos com a equipe ficam pelo caminho e os erros deixam de ser reconhecidos, e o que antes parecia ousadia passa a ser vivido como imprevisibilidade. É um comportamento que pesa na relação com o time, e no mesmo estudo 72% dos profissionais afirmam que a volatilidade emocional e a imprevisibilidade têm impacto negativo.
A Hogan dá nome a esse padrão: trata-se da escala Ardiloso, que reúne charme, impulsividade e gosto por testar limites. Embora correr riscos possa trazer bons resultados para a liderança, é preciso que o líder encontre a dose certa.
Correr riscos na liderança: o estilo que a escala Ardiloso descreve
O Ardiloso tem um lugar definido no modelo de personalidade da Hogan, que olha para as pessoas por três ângulos. O Inventário Hogan de Personalidade (HPI) descreve o lado luz, aquele que aparece no dia a dia, o Inventário de Motivos, Valores e Preferências (MVPI) trata das motivações e dos valores, e o Inventário Hogan de Desafios (HDS) cuida do lado sombra, ou seja, dos comportamentos que surgem quando o estresse, a pressão, o tédio ou a acomodação fazem a pessoa relaxar a vigilância sobre si mesma. O HDS identifica 11 descarriladores, e o Ardiloso é um deles.
A escala vai da postura discreta e conformada ao estilo charmoso e disposto a arriscar. Quem pontua alto costuma encantar logo de início, porque decide depressa, parece não ter medo e não fica remoendo os próprios erros, um conjunto de traços que, para a Hogan, faz dessas pessoas bons empreendedores. Elas gostam de testar limites, buscam novidade para fugir do tédio e seguem a velha máxima de que é melhor pedir desculpas do que pedir permissão.
Nada disso é, em si, um defeito, porque o charme ajuda a construir relações e a engajar pessoas, e questionar convenções para chegar a um objetivo pode ser bastante produtivo. O que o líder com escore alto em Ardiloso precisa desenvolver é o discernimento para separar os riscos que valem a pena dos que não valem.
Essa ambivalência aparece também no relatório Talentos de Alto Potencial, da Hogan, no qual a escala Ardiloso integra a competência Gerenciamento dos Recursos. Pontuações altas nessa competência descrevem quem planeja com antecedência e se sente confortável com riscos calculados, mas o próprio relatório alerta que, no excesso, a busca por excitação pode levar ao descuido e a decisões imprudentes. A característica que ajuda o líder a mobilizar recursos e avançar é, portanto, a mesma que, sem contrapeso, o leva a apostar além da conta.
Correr riscos em excesso: os sinais da liderança impulsiva
Quando falta esse contrapeso, o estilo que abria portas começa a trabalhar contra o líder. Nos piores momentos, segundo a Hogan, ele se torna desafiador, precipitado ou manipulador, e o estresse ou o tédio podem levá-lo a quebrar regras de propósito quando elas atrapalham. A impulsividade cresce à medida que as consequências de longo prazo são deixadas de lado, e, no extremo, o charme vira ferramenta para conduzir os outros na direção de uma agenda pessoal.
Na rotina de uma equipe, os efeitos do comportamento impulsivo são concretos. Segundo a Hogan, as promessas não cumpridas corroem a confiança do time, o desrespeito aos limites afasta os bons cidadãos organizacionais, aquelas pessoas que respeitam as regras e sustentam a rotina, e os riscos assumidos sem justificativa comprometem a credibilidade do líder. Cada episódio parece pequeno, mas somados eles mudam a forma como as pessoas recebem as decisões do gestor, que passam a ser acolhidas com cautela, e não com adesão.
O que torna esse padrão difícil de enxergar é que ele não aparece para todos da mesma forma. De acordo com os estudos desenvolvidos pela Hogan Assessments, o líder com tendências ardilosas costuma manter boas relações com quem está acima dele e fora da equipe, enquanto os subordinados diretos são os que presenciam o comportamento nos momentos em que ele baixa a guarda. Por isso, avaliações feitas só de cima para baixo tendem a não captar o problema, e instrumentos que ouvem os liderados, como o feedback 360°, ajudam a revelar a distância entre a reputação que o líder tem com quem está acima e a que construiu com a própria equipe.
É uma distância parecida com a que o estudo The Leadership Divide captou em escala global. O perfil Ardiloso reúne traços próximos das competências que o estudo encontrou nos executivos, como a iniciativa e a disposição para inovar, e, sob pressão, entrega à equipe a imprevisibilidade que ela rejeita, o que ajuda a entender por que um mesmo gestor pode ser bem avaliado por quem decide as promoções e visto com reservas por quem trabalha com ele todos os dias.
Correr riscos com equilíbrio: o que parar, começar e continuar
Para equilibrar essa tendência, a Hogan propõe a lógica de parar, começar e continuar, e o ponto de partida é reconhecer o que dispara o descarrilamento. No caso do Ardiloso, o gatilho nem sempre é a pressão, porque muitas pessoas com escore alto nessa escala não suportam o tédio, e é na rotina previsível, mais do que na crise, que surge a vontade de testar limites. Saber disso dá ao líder condições de exercer o que a Hogan chama de autoconsciência estratégica e de cuidar da própria reputação.
Esse intervalo fica mais fácil de sustentar quando o líder não depende só de si mesmo, e por isso a Hogan recomenda que ele pare de enxergar colegas e equipe como obstáculos a contornar e comece a tratá-los como aliados.
Um círculo de pares e membros do time em quem confie pode cobrar os compromissos assumidos, servir de contrapeso nos momentos de impulsividade e contar como as decisões estão sendo percebidas, uma informação que dificilmente chegaria a ele por outro caminho. O coaching baseado em avaliação ajuda a transformar esse apoio em metas de desenvolvimento ajustadas ao contexto de cada líder.
O hábito de perguntar se as regras ainda fazem sentido, por outro lado, merece ser preservado. A Hogan lembra que muitas práticas burocráticas são procedimentos antigos que atrapalham o avanço e que o comportamento ardiloso pode impulsionar a inovação quando conquista o apoio das pessoas e gera entusiasmo em vez de desconfiança. O desafio, como resume o artigo, está em reconhecer quando a dose passou do ponto e quando está na medida.
Para o RH, esse equilíbrio começa antes mesmo do desenvolvimento, na forma como o potencial é lido em contratações e promoções. O carisma, que o HDS associa a escores altos nas escalas Ardiloso, Arrogante, Melodramático e Imaginativo, costuma encantar entrevistadores e comitês, como a Ateliê RH já discutiu ao tratar do carisma em entrevistas de emprego, e avaliar o lado sombra de forma estruturada permite perceber com antecedência quais candidatos carismáticos trazem junto a tendência de apostar alto sem contrapeso.
Enquanto as promoções continuarem apoiadas em aspectos da personalidade como iniciativa, visibilidade e disposição para apostar, os efeitos do comportamento de risco sobre as equipes tendem a aparecer quando o gestor já está no cargo. Trazer a visão dos liderados e a leitura do lado sombra para as decisões de carreira permite às empresas aproveitar o que a disposição para correr riscos tem de melhor, a inovação e a capacidade de sair da inércia, sem que as equipes paguem o preço da imprevisibilidade.
