O gestor que passa o dia protegendo a equipe de pressões, resolvendo problemas das pessoas e adiando conversas duras costuma ser visto como um bom chefe, e muitas vezes ele próprio acredita que essa é a parte mais importante do seu trabalho. O desconforto aparece aos poucos, quando as metas começam a escapar, as prioridades mudam de uma semana para outra sem explicação e os liderados, embora se sintam acolhidos, percebem que não sabem em que devem se concentrar nem como estão indo.
Esse retrato aparece nos números de uma pesquisa do Gartner com 2.947 profissionais e gestores, apresentada no relatório From People-First to Performance-First: Rethinking Manager Effectiveness, na qual 66% dos gestores dizem que sua principal responsabilidade é gerir as pessoas da equipe, acima de fazer avançar as metas da organização.
Do lado dos liderados, só 41% afirmam que o gestor os ajuda a priorizar o trabalho e 39% o consideram eficaz em dar feedback claro de desenvolvimento, e o Gartner recomenda que o RH conduza uma virada para uma gestão orientada por desempenho, na qual empatia e apoio continuam presentes, mas aplicados de forma mais estratégica.
Quando o RH identifica esse padrão, uma resposta comum dos programas de liderança é ensinar o modelo de liderança situacional, que pede ao gestor que ajuste o estilo à prontidão de cada liderado, com mais direção para quem está começando e mais autonomia para quem já domina a tarefa.
O modelo tem valor, mas parte de uma premissa que costuma passar sem exame, a de que o gestor consegue mudar de estilo com a mesma facilidade com que aprende a teoria, quando na prática cada um tem um estilo que lhe sai com naturalidade e outros que exigem esforço, e é essa diferença que define o alcance da flexibilidade.
Liderança situacional: a proposta do modelo e por que ele se espalhou pelas empresas
Para entender o que é liderança situacional, é preciso voltar ao artigo publicado em 1969 por Paul Hersey e Kenneth Blanchard no Training and Development Journal, que apresentou o modelo com o nome de teoria do ciclo de vida da liderança, rebatizada nos anos seguintes com o termo pelo qual ficou conhecida. O modelo descreve o comportamento do líder em duas dimensões, a de tarefa, ligada a orientar, estruturar e acompanhar o trabalho, e a de relacionamento, ligada a apoiar, ouvir e encorajar, e combina essas dimensões em quatro estilos que vão da orientação detalhada à delegação.
O estilo adequado depende da prontidão do liderado para cada tarefa, entendida como a combinação de competência e disposição. Um profissional recém-chegado a uma atividade precisaria de mais direção, alguém com competência crescente e disposição oscilante se beneficiaria de orientação acompanhada de apoio, e quem domina a tarefa e está comprometido com ela poderia receber autonomia, o que resume a ideia central do modelo, a de que não existe um estilo melhor em abstrato, e sim um estilo adequado a cada pessoa em cada tarefa.
A difusão do modelo nas empresas se explica pela clareza, já que ele é fácil de ensinar, oferece um vocabulário comum para gestores e RH e traduz uma intuição que qualquer líder experiente reconhece, a de que pessoas diferentes precisam de tratamentos diferentes. Essa clareza, porém, esconde a parte difícil, porque saber qual estilo a situação pede é bem diferente de conseguir executá-lo quando a situação aparece.
Liderança situacional na prática: o que funciona e o que depende do gestor
A popularidade do modelo contrasta com o que os testes empíricos encontraram. Em estudo publicado em 2009 no periódico The Leadership Quarterly, Geir Thompson e Robert Vecchio testaram três versões da teoria com dados de 357 funcionários e 80 supervisores de dez instituições financeiras norueguesas e concluíram que nenhuma das formulações de Hersey e Blanchard tem base empírica suficiente para que suas prescrições sejam seguidas à risca, a ponto de recomendarem que os instrutores avisem os participantes dos treinamentos sobre essa limitação.
A parte do modelo que resiste melhor aos testes é a mais intuitiva, a de que liderados com pouca prontidão para a tarefa têm melhores resultados com chefias mais estruturantes, que dão direção clara, um achado que já aparecia em estudo de Vecchio publicado em 1987. Para o restante das situações, o modelo oferece um bom vocabulário, mas a escolha do estilo depende da leitura que o gestor faz de cada pessoa e da capacidade dele de agir de acordo com essa leitura.
Esse ponto conversa com o cenário descrito pelo Gartner, porque ajudar a priorizar o trabalho e dar feedback claro de desenvolvimento são comportamentos de direção, e são esses que os profissionais dizem receber pouco. Quando um gestor não oferece direção, o problema costuma estar menos no desconhecimento do modelo e mais na dificuldade de agir fora do próprio estilo, e essa dificuldade tem raiz na personalidade.
Estilos de liderança e personalidade: o estilo padrão e o estilo sob pressão
Essa raiz aparece no estilo padrão de cada gestor, aquele que ele usa quando está em seu melhor momento e que os colegas reconhecem como sua forma de liderar. O Inventário Hogan de Personalidade (HPI), que mede o lado luz da personalidade, descreve esse padrão em escalas como Ambição, que indica o quanto a pessoa parece líder, competitiva e enérgica, Sensibilidade Interpessoal, que indica o quanto parece perceptiva, diplomática e atenta às necessidades dos outros, e Prudência, que indica o quanto parece organizada, confiável e orientada por regras.
Essas escalas se aproximam das duas dimensões do modelo situacional e ajudam a entender os estilos de liderança que cada gestor adota com naturalidade. Um gestor com Sensibilidade Interpessoal alta e Ambição baixa tende a oferecer apoio com facilidade e a adiar a direção, porque cobrar prioridades e confrontar desempenho fraco lhe custa mais, enquanto um gestor com Ambição alta e Sensibilidade Interpessoal baixa tende a dirigir com desenvoltura e a ter dificuldade para ouvir e acolher.
A mesma lógica vale para a Prudência alta, que favorece a estrutura e o acompanhamento de perto e torna a delegação, o estilo que o modelo reserva para os liderados mais preparados, a mudança mais custosa.
O cenário se complica sob pressão, quando entra em cena o lado sombra da personalidade, medido pelo Inventário Hogan de Desafios (HDS). Os descarriladores são fortalezas que se exageram quando o gestor deixa de monitorar o próprio comportamento, e alguns deles levam ao excesso de direção, como o Arrogante, que torna a condução impositiva, e o Perfeccionista, que empurra para o microgerenciamento, enquanto outros levam à ausência, como o Cauteloso, que faz adiar decisões por medo de errar, e o Reservado, que afasta o gestor do convívio e deixa a equipe sem apoio.
Quando o prazo aperta ou uma crise se instala, que é quando o modelo situacional pede mais flexibilidade, o repertório do líder costuma encolher em direção ao estilo padrão ou ao seu descarrilador.
A flexibilidade de estilo, portanto, tem um custo diferente para cada gestor, e tratá-la como uma habilidade uniforme, que se aprende em um treinamento e se aplica em qualquer circunstância, ignora que os padrões de personalidade são relativamente estáveis. Cada líder parte de uma inclinação natural e precisa de esforço deliberado para se afastar dela, e esse esforço diminui quando o cansaço e a pressão aumentam.
Tipos de liderança na prática: como desenvolver flexibilidade a partir do autoconhecimento
Os diferentes tipos de liderança descritos pelo modelo continuam úteis quando o desenvolvimento começa pelo estilo padrão de cada gestor, e não pelo modelo em si. Saber que tende a apoiar mais do que dirigir permite ao líder identificar quais comportamentos de direção precisa praticar, como definir prioridades com clareza, cobrar prazos e dar feedback de desenvolvimento, e reconhecer as situações nas quais sua tendência natural mais atrapalha, o que é a base da autoconsciência estratégica.
Esse autoconhecimento precisa alcançar a leitura que o gestor faz da equipe, já que o modelo situacional deposita nela todo o peso da escolha do estilo. Um gestor com escore alto em Cético pode subestimar a disposição dos liderados e oferecer menos autonomia do que eles suportariam, e um gestor com Sensibilidade Interpessoal alta pode superestimar a prontidão de quem precisa de mais direção, e em ambos os casos o diagnóstico já chega enviesado ao momento de escolher o estilo. Conversas estruturadas com cada liderado e o feedback 360° ajudam a corrigir essa leitura, ao mostrar ao gestor como seu estilo está sendo recebido por quem está abaixo dele.
O desenvolvimento em si funciona melhor quando é específico e acompanhado, porque metas como ser mais flexível dizem pouco, enquanto metas como definir com cada membro da equipe, no início do mês, as três prioridades do período descrevem um comportamento de direção observável, que o gestor pode praticar e a equipe pode confirmar. O plano de desenvolvimento individual com base em personalidade e o coaching executivo ajudam a transformar o diagnóstico em comportamentos desse tipo e a sustentar a mudança até que ela exija menos esforço.
Se a virada para uma gestão orientada por desempenho ganhar espaço nas empresas, os gestores serão chamados a oferecer com mais frequência os comportamentos de direção que muitos deles entregam pouco, como ajudar a priorizar o trabalho e dar feedback claro de desenvolvimento. Nesse cenário, a flexibilidade de estilo tende a se tornar um tema de mapeamento, além de treinamento, porque conhecer o estilo padrão de cada gestor antes da mudança permite prever para quem a transição será natural e para quem exigirá acompanhamento, o que reduz o risco de que a nova ênfase em resultados se converta em cobrança sem critério.
