Profissionais de alto potencial que não recebem do gestor oportunidades regulares de crescimento e desenvolvimento têm 3,7 vezes mais chance de sair no ano seguinte, segundo o Global Leadership Forecast 2025, estudo da DDI com 10.796 líderes e 2.185 profissionais de RH de mais de 50 países. No mesmo levantamento, a intenção de saída entre os profissionais de alto potencial que ainda não ocupam cargos de liderança subiu de 13% em 2020 para 21% em 2024.
Em muitas empresas, a decisão sobre quem entra nesse banco de sucessores passa pela Matriz Nine Box, que cruza desempenho e potencial em nove quadrantes e orienta quem recebe investimento em desenvolvimento, quem é preparado para cargos maiores e quem precisa de atenção para não sair.
O desempenho chega à reunião com metas, indicadores e histórico, mas o potencial costuma chegar como impressão do gestor, e nesse ponto a matriz começa a falhar, porque sem um dado próprio o eixo de potencial tende a repetir o de desempenho e quem entrega bem hoje acaba classificado como pronto para crescer.
Nine Box: a lógica da matriz e o problema do eixo de potencial
Na versão mais comum, o Nine Box dispõe o desempenho no eixo horizontal e o potencial no eixo vertical, cada um dividido em três níveis, baixo, médio e alto. O canto superior direito reúne quem combina alto desempenho e alto potencial, o grupo tratado como prioridade para sucessão e investimento, e o canto inferior esquerdo concentra quem apresenta resultados abaixo do esperado e pouca perspectiva de crescimento no contexto atual.
As caixas intermediárias pedem leituras mais cuidadosas, porque combinam situações muito diferentes sob o mesmo rótulo.
Por trás dessa divisão existe uma diferença de natureza entre os dois eixos. O desempenho é um registro do passado, por mais imperfeito que seja o processo de avaliação, e vem acompanhado de entregas e comparações entre pares, enquanto o potencial é uma projeção sobre como a pessoa vai se sair em funções que ainda não exerceu, com responsabilidades maiores, equipes diferentes e problemas mais ambíguos. Como não pode ser observado diretamente, o potencial acaba deduzido, e a dedução mais frequente parte do próprio desempenho.
O resultado é uma matriz de dois eixos que, na prática, mede um só, com uma diagonal que vai do canto inferior esquerdo ao superior direito e poucas pessoas fora dela.
É daí que vem a promoção do melhor especialista para um cargo de gestão, um movimento que ignora que alta performance não é sinônimo de prontidão para liderar. Parecer líder e ser um líder eficaz são coisas diferentes, e é comum que pessoas que aparentam ter potencial de liderança não se mostrem eficazes no cargo, enquanto profissionais eficazes ficam de fora das promoções por não chamarem atenção.
Matriz Nine Box na reunião de calibração: como a percepção substitui o dado
A reunião de calibração existe para corrigir as distorções individuais de cada gestor, e em tese o confronto de opiniões entre pares deveria produzir uma leitura mais justa de cada profissional.
A dinâmica da reunião, no entanto, cria vieses próprios, porque o lugar de cada pessoa na Matriz Nine Box passa a depender também da capacidade de argumentação do gestor que a defende, da visibilidade que o profissional teve diante dos demais participantes e dos resultados mais recentes, que pesam mais na memória do que o histórico do período.
O peso de quem avalia sobre a nota é grande até no desempenho, que tem entregas para servir de referência. Em estudo publicado em 2000 no Journal of Applied Psychology, Steven Scullen, Michael Mount e Maynard Goff analisaram duas amostras de gerentes, com 2.350 e 2.142 pessoas, avaliadas por sete avaliadores cada, entre chefes, pares, subordinados e a própria pessoa, e concluíram que as particularidades de quem avalia respondiam por 62% e 53% da variação das notas, contra 21% e 25% explicados pelo desempenho do avaliado. Se isso vale para o desempenho, é razoável supor que o potencial, que depende de projeção, esteja ainda mais sujeito à marca de quem avalia.
Na calibração, a percepção costuma misturar duas coisas que a metodologia da Hogan trata como dimensões distintas, a probabilidade de alguém se destacar e ser reconhecido como líder e a capacidade de conduzir uma equipe a resultados. Em uma reunião na qual cada gestor defende seus nomes, quem se destaca é mais lembrado e mais fácil de defender, e quem é eficaz sem fazer barulho tende a ficar para trás.
Nada disso recomenda abandonar a calibração, mas indica que ela precisa de um insumo que não dependa da memória nem da eloquência dos participantes. Quando cada profissional chega à discussão com uma leitura estruturada de potencial, a conversa passa a se apoiar em evidências, e não só em impressões, e o gestor continua contribuindo com o que observou no dia a dia, mas precisa conciliar sua percepção com um dado externo a ela.
Nine Box com avaliação de personalidade: os componentes mensuráveis do potencial
A avaliação de Talentos de Alto Potencial da Hogan combina o Inventário Hogan de Personalidade (HPI), o Inventário Hogan de Desafios (HDS) e o Inventário de Motivos, Valores e Preferências (MVPI) para descrever o potencial de liderança em três dimensões.
Os Fundamentos da Liderança mostram como a pessoa administra a própria carreira, se relaciona com os outros e serve de exemplo na organização, e reúnem Respeito ao Processo, Amplitude de Pensamento e Boa Convivência. A Emergência da Liderança, com Destacar-se, Influenciar os Outros e Desenvolver Relacionamentos, indica a chance de a pessoa ser vista como líder, e a Eficácia da Liderança, com Liderança do Negócio, Gerenciamento dos Recursos e Liderança das Pessoas, indica a capacidade de montar e manter equipes de alto desempenho.
Com essa leitura, o eixo de potencial da matriz recebe um perfil no lugar de uma nota única, e esse perfil pode mostrar que um profissional se destaca com facilidade e influencia bem, mas tem pontuações baixas nas competências de eficácia, ou o contrário, que alguém entrega resultados por meio da equipe sem chamar atenção, e cada caso pede um desenvolvimento diferente, já que quem se destaca sem entregar precisa ganhar eficácia e quem entrega sem aparecer precisa ganhar visibilidade.
Mesmo um profissional posicionado no canto superior direito pode carregar descarriladores que ainda não apareceram, porque o cargo atual nunca o expôs a estresse prolongado, e é na transição para responsabilidades maiores que essas tendências costumam se manifestar.
O HDS, que mede esse lado sombra da personalidade, permite conhecer o risco antes da promoção e desenhar o desenvolvimento com antecedência, em vez de descobrir o problema quando a equipe já estiver sentindo seus efeitos.
A decisão de indicar alguém como sucessor depende ainda de uma pergunta que nem o desempenho nem o potencial respondem, a de saber se a pessoa quer liderar.
O MVPI, que descreve o que cada um valoriza no trabalho em escalas como Poder, Reconhecimento e Afiliação, ajuda a separar quem busca a liderança de quem a aceitaria apenas por ser a única forma de crescer disponível, e essa diferença pesa, porque potencial sem interesse em liderar costuma se converter em promoções aceitas por falta de alternativa.
Matriz Nine Box e plano de ação: o que decidir a partir do posicionamento
A utilidade da Matriz Nine Box se mede pelo que acontece depois da reunião, e as regiões nas quais desempenho e potencial apontam para lados diferentes pedem uma leitura cuidadosa.
Profissionais de alto desempenho e potencial moderado, muitas vezes especialistas que concentram conhecimento técnico difícil de substituir, precisam de trilhas de carreira que reconheçam essa contribuição sem condicioná-la à gestão de pessoas, enquanto quem aparece com potencial alto e desempenho abaixo do esperado merece investigação antes de qualquer rótulo, porque a combinação pode indicar alguém recém-chegado à função, alocado em um papel que não aproveita seus pontos fortes ou submetido a uma gestão que limita sua entrega.
A convergência dos dois eixos no canto superior direito tampouco garante o resultado, porque a identificação só produz efeito quando se converte em experiência concreta. As 3,7 vezes mais chances de saída medidas pela DDI mostram que reconhecer alguém como alto potencial sem oferecer oportunidades regulares de crescimento pode antecipar a perda que o programa pretendia evitar, e a lista de sucessores precisa vir acompanhada de projetos, rotações ou responsabilidades ampliadas que deem a essas pessoas espaço para crescer.
Nas caixas centrais, nas quais costuma se concentrar a maior parte das pessoas, podem estar também os profissionais eficazes e discretos que ficam de fora das promoções por não se destacarem.
Para esse grupo, uma leitura estruturada de potencial ajuda a separar quem está bem posicionado de quem vem sendo subavaliado por falta de visibilidade, e a trazer esses nomes para a discussão de sucessão.
Para que as decisões se sustentem de um ciclo para outro, a matriz precisa ser tratada como parte de um processo contínuo, e não como fotografia anual. Os dados de potencial alimentam o planejamento sucessório, orientam os planos de desenvolvimento individual e podem ser confrontados, a cada revisão, com o feedback 360° e com a evolução das entregas, o que permite verificar se as apostas feitas na calibração anterior se confirmaram.
Na próxima calibração, cada profissional posicionado nas linhas superiores do Nine Box deveria chegar à mesa com uma resposta objetiva sobre que evidência, além do resultado do período, sustenta sua nota de potencial. Quando a única evidência disponível é o próprio desempenho, a nota repete a informação do outro eixo, e a organização segue sem saber quem está pronto para crescer, que é a pergunta para a qual a matriz foi criada.
