Segundo o Global Leadership Forecast, estudo conduzido por uma das maiores consultorias globais de desenvolvimento de liderança com mais de 11 mil líderes e 2 mil organizações em todo o mundo, 71% dos gestores relatam que seus níveis de estresse aumentaram desde que assumiram posições de comando. Entre os mais pressionados, 40% já consideraram abandonar o cargo para preservar seu bem-estar. Enquanto isso, a confiança dos funcionários em seus gestores diretos caiu de 46% para 29% em apenas dois anos, e 80% dos profissionais de recursos humanos declaram não ter confiança na solidez de seus pipelines de liderança. Os números expõem algo que conversa de corredor já sugeria há algum tempo: liderar deixou de ser aspiração e se tornou, para uma parcela crescente de profissionais, uma armadilha a ser evitada. O fenômeno ganhou nome em inglês, conscious unbossing, e descreve a decisão deliberada de profissionais talentosos, especialmente da geração nascida a partir de 1997, de recusar promoções a cargos de gestão. Não por falta de ambição, mas por uma recalibragem profunda do que significa ter sucesso na carreira.
O que está por trás da recusa em liderar
Uma pesquisa de uma grande consultoria britânica de recrutamento executivo revelou que 57% dos profissionais da geração mais jovem no mercado evitam intencionalmente posições de gestão. Mais expressivo ainda: 67% deles consideram a média gerência um cargo de alto estresse e baixa recompensa. Apenas 13% declaram preferência por estruturas hierárquicas tradicionais. A maior parte prefere ambientes mais horizontais, colaborativos e com autonomia sobre o próprio tempo.
Esses dados não surgiram do nada. A geração que está entrando no mercado e assumindo suas primeiras posições de responsabilidade formou-se profissionalmente durante a pandemia, trabalhou remotamente desde o início da carreira e aprendeu a valorizar o controle sobre a própria rotina como condição básica de qualidade de vida. Quando políticas de retorno ao escritório reintroduziram estruturas rígidas de gestão, muitos passaram a questionar se a escada corporativa fazia sentido para eles. Se o trabalho é entregue com qualidade, por que a forma como ele acontece precisa ser controlada por camadas de supervisão?
Ao mesmo tempo, a economia de plataformas e o trabalho independente normalizaram carreiras de portfólio, nas quais a pessoa distribui seu tempo entre projetos diferentes em vez de investir décadas na escalada dentro de uma única organização. A promoção a gestor, que para gerações anteriores representava reconhecimento e estabilidade, passou a ser percebida por essa nova leva de profissionais como uma troca desvantajosa: mais responsabilidade, mais estresse, mais horas, menos liberdade e, frequentemente, uma diferença salarial que não compensa o peso emocional de gerenciar pessoas. Não por acaso, os dados do mesmo estudo global mostram que a intenção de saída dos chamados profissionais de alto potencial subiu de 13% em 2020 para 21% em 2024, e que esses talentos têm quatro vezes mais chance de dizer que vão embora no próximo ano se o gestor não oferecer oportunidades regulares de crescimento e desenvolvimento. O conscious unbossing convive, portanto, com um fenômeno irmão que tem sido chamado de revenge quitting: a decisão de sair não por ter algo melhor, mas como resposta à frustração com uma liderança que não sustenta.
Uma crise de liderança que atinge quem já está no comando
O problema não se limita a quem não quer entrar em posições de gestão. Afeta, com força, quem já está lá. O mesmo estudo global identificou que mais da metade dos líderes sentem-se esgotados ao final do dia de trabalho, um indicador clássico de risco de burnout. Pesquisas complementares mostram que 71% dos gestores de nível intermediário reportam burnout, o índice mais alto entre todos os níveis hierárquicos. Gestores são 36% mais propensos a relatar esgotamento do que profissionais sem função de gestão, e 24% mais propensos a considerar trocar de emprego nos seis meses seguintes.
O engajamento dos gestores, que historicamente se mantinha alto mesmo em períodos turbulentos, registrou queda rara em pesquisas recentes: de 30% para 27%, com recuo de cinco pontos percentuais entre gestores com menos de 35 anos e de sete pontos entre gestoras mulheres. Esses números são preocupantes porque indicam que o problema não é circunstancial. A função gerencial, na forma como está desenhada na maioria das organizações, está produzindo desgaste sistemático. Os gestores de hoje administram, em média, o triplo de subordinados diretos que administravam há menos de uma década, ao mesmo tempo em que precisam integrar inteligência artificial, gerenciar equipes multigeracionais e lidar com uma demanda crescente por suporte emocional que não existia no escopo tradicional do cargo.
O resultado é um efeito cascata. Quando líderes estão esgotados, a qualidade da gestão cai. Quando a qualidade da gestão cai, o engajamento das equipes despenca. Pesquisas de referência indicam que 70% da variação no engajamento dos funcionários pode ser atribuída à qualidade da gestão direta. Em outras palavras, o burnout dos líderes não é um problema de saúde individual. É um problema de desempenho organizacional que se propaga por toda a estrutura.
O papel da personalidade na equação do conscious unbossing
Diante desse cenário, avaliações de personalidade ganham uma relevância que vai além da seleção e do desenvolvimento. Elas passam a ser ferramentas de diagnóstico para entender por que algumas pessoas prosperam em posições de liderança enquanto outras se destroem nelas. Instrumentos que medem o lado positivo da personalidade, os descarriladores sob pressão e os valores que motivam as escolhas profissionais oferecem uma lente poderosa para distinguir quem realmente tem vocação para liderar de quem foi promovido por desempenho técnico, não por aptidão gerencial.
A pesquisa acumulada sobre avaliações de liderança mostra que características como estabilidade emocional, ambição equilibrada, sensibilidade interpessoal e prudência são preditoras de sucesso em posições de gestão. Mas há um detalhe que muda tudo: essas mesmas características, quando exageradas ou quando combinadas com ausência de autoconsciência, transformam-se nos descarriladores que derrubam carreiras. Um gestor com alta ambição e baixa sociabilidade pode entregar resultados no curto prazo, mas destruir a coesão da equipe ao longo do tempo. Alguém com forte orientação para detalhes pode se tornar um microgerenciador que sufoca a autonomia de seus subordinados, exatamente o tipo de liderança que a geração mais nova do mercado rejeita com mais veemência.
O ponto cego de muitas organizações é tratar a promoção a cargos de gestão como uma recompensa pelo bom desempenho técnico, sem avaliar se a pessoa possui o perfil comportamental e motivacional para assumir a complexidade interpessoal que a liderança exige. Quando isso acontece, a organização perde duas vezes: tira um excelente profissional técnico da função em que ele brilhava e coloca no comando alguém que não está preparado para a demanda emocional do cargo. O conscious unbossing, nesse sentido, pode ser lido como uma reação saudável de profissionais que intuem algo que as organizações demoram a reconhecer: nem todo bom profissional será um bom gestor, e ser gestor não deveria ser a única forma de crescer.
O que as organizações podem fazer diante desse fenômeno
A resposta não está em convencer os profissionais mais jovens de que liderar é bom. Está em tornar a experiência de liderar sustentável. Pesquisas recentes mostram que apenas 30% dos gestores sentem que têm tempo suficiente para desempenhar suas funções com a atenção e o pensamento estratégico que elas exigem. Profissionais que se sentem sub-recursos são duas vezes mais propensos a temer o burnout. A questão, portanto, não é motivacional. É estrutural. Organizações que redesenham os cargos de gestão para que eles tenham limites claros, caminhos visíveis de crescimento e suporte real para a carga emocional envolvida terão muito mais chances de atrair talento para posições de liderança.
O investimento em trilhas de carreira para especialistas é outra peça fundamental. Quando a promoção a gestor é a única via de crescimento, a organização força profissionais que não têm perfil de liderança a aceitar cargos para os quais não são adequados, simplesmente porque não há alternativa. A criação de carreiras técnicas com reconhecimento, remuneração e visibilidade equivalentes às carreiras gerenciais permite que cada profissional contribua no formato que maximiza seu potencial. Curiosamente, quando as organizações oferecem essa alternativa, os profissionais que escolhem liderar tendem a ser mais engajados e eficazes, porque estão ali por vocação, não por falta de opção.
O uso inteligente de avaliações de personalidade antes de decisões de promoção é talvez a mudança mais imediata e de maior impacto que uma organização pode implementar. Entender o perfil motivacional de um profissional, seus padrões de comportamento sob pressão e seu alinhamento com os valores da posição de gestão antes de oferecê-la evita o duplo prejuízo de perder um bom técnico e ganhar um gestor medíocre. Quando a avaliação identifica que alguém possui potencial de liderança, o passo seguinte deveria ser um programa de desenvolvimento que prepare essa pessoa para as demandas reais do cargo, incluindo gestão emocional, feedback difícil e delegação, habilidades que apenas 19% dos gestores dizem dominar segundo pesquisas globais.
No Brasil, o fenômeno ganha contornos próprios. Uma pesquisa de uma consultoria especializada em transformação organizacional revelou que 37% dos líderes de empresas brasileiras não se sentem preparados para as mudanças que o mercado exige. A pressão por adaptação tecnológica, a convivência de até quatro gerações em uma mesma equipe e as incertezas econômicas que caracterizam o ambiente de negócios no país compõem um cenário em que a função gerencial se tornou particularmente complexa. Ao mesmo tempo, profissionais brasileiros demonstram alto interesse em oportunidades de aprendizado: pesquisas globais sobre força de trabalho indicam que 92% dos profissionais no Brasil consideram oportunidades de desenvolvimento como um fator determinante para permanecer em uma organização. Essa disposição para aprender é um ativo que as empresas precisam canalizar para o desenvolvimento de liderança, oferecendo programas que preparem gestores para a realidade do cargo em vez de simplesmente promovê-los e esperar que aprendam sozinhos.
O conscious unbossing não é uma moda geracional que vai passar quando a economia apertar. É um sinal de alerta estrutural sobre a forma como as organizações desenham, remuneram e sustentam seus cargos de liderança. A geração que está chegando ao mercado está, a seu modo, fazendo uma pergunta que deveria incomodar qualquer comitê executivo: se liderar nesta empresa significa abrir mão da saúde, da liberdade e do equilíbrio, quem vai querer fazê-lo? A resposta depende menos de campanhas de employer branding e mais de mudanças reais no desenho dos cargos, no suporte aos gestores e na forma como as organizações identificam e desenvolvem seus futuros líderes. Avaliações de personalidade, trilhas de carreira dual e programas de desenvolvimento que tratam a liderança como uma competência a ser construída, não como um prêmio a ser distribuído, são o ponto de partida para transformar uma crise anunciada em oportunidade de reinvenção.
