As empresas são incapazes de nomear os líderes certos. De acordo com estimativas acadêmicas, a base para uma liderança empresarial eficaz é de apenas 30%, enquanto na política os índices de aprovação oscilam entre 25% e 40%. Nos Estados Unidos, 75% dos funcionários relatam que o seu gestor direto é a pior parte do seu trabalho, e 65% aceitariam alegremente uma redução salarial se pudessem substituir o seu chefe por alguém melhor. Um relatório da McKinsey sugere que menos de 30% das organizações conseguem encontrar os líderes executivos certos e que os executivos recém-nomeados demoram demasiado tempo a adaptar-se.
Embora existam muitas razões para esta situação sombria – incluindo a confiança excessiva na intuição em detrimento de ferramentas de selecção cientificamente válidas – um problema comum é a incapacidade das organizações de prever se os líderes se adaptarão à sua cultura. Mesmo quando as organizações são boas a avaliar os talentos dos líderes (por exemplo, as suas competências, conhecimentos e capacidades genéricas de liderança), esquecem-se de que um elemento essencial da liderança eficaz é a congruência entre os valores dos líderes e os da organização, incluindo os valores dos líderes. equipe. Como resultado, muitos líderes são contratados (corretamente) com base no talento, mas posteriormente demitidos devido à má adequação cultural.
Na nossa opinião, existem três erros críticos que as organizações devem corrigir para melhorar os seus esforços de seleção, nomeadamente:
Decodifique os motivos e valores dos líderes: Embora o conhecimento e a experiência sejam fundamentais para o potencial dos líderes, eles são insuficientes para prever o desempenho da liderança. Na verdade, mesmo características genéricas de personalidade, como integridade, habilidades interpessoais, curiosidade e autoconsciência, não conseguirão prever a adequação de um líder à função ou à organização. Uma compreensão adequada da adequação deve levar em consideração os motivos e valores do líder , também conhecidos como o “interior” da personalidade. Os motivos e valores funcionam como uma bússola interior, ditando o que o líder irá gostar e recompensar, o tipo de cultura e clima que se esforçará por criar nas suas equipas e as atividades que considerará significativas e gratificantes.
Por exemplo, os líderes que valorizam a tradição terão um forte sentido do que é certo e errado, preferirão organizações hierárquicas e terão pouca tolerância à disrupção e à inovação – coloque-os num ambiente criativo e terão dificuldades. Por outro lado, os líderes que valorizam a afiliação terão um forte desejo de se dar bem com os outros, concentrar-se-ão na construção e manutenção de relações interpessoais fortes e no trabalho colaborativo. Isto significa que não estarão envolvidos se o seu papel for demasiado isolado e a cultura da empresa for excessivamente individualista. Finalmente, os líderes altruístas esforçar-se-ão por melhorar a vida das outras pessoas e impulsionar o progresso no mundo, pelo que sofrerão se as suas organizações forem puramente movidas pelos lucros e desinteressadas em ter um impacto social positivo.
Compreender a sua própria cultura organizacional: Conhecer os motivos e valores de um líder é inútil, a menos que as organizações também sejam capazes de descodificar a sua própria cultura. Infelizmente, a maioria das organizações subestima a importância de traçar um perfil preciso da sua cultura , pelo que acabam por confiar em ideias intuitivas e irrealistas que dizem mais sobre o que gostariam de ser do que sobre o que realmente são. É por isso que um grande número de empresas hoje se descrevem como “empreendedoras”, “inovadoras”, “orientadas para resultados” ou “diversificadas”, mesmo quando os seus próprios funcionários percecionam um tipo de cultura muito diferente. Pesquisas climáticas bem elaboradas, que coletam as opiniões e experiências das pessoas sobre a cultura organizacional, são um indicador muito melhor dos verdadeiros valores de uma empresa do que as competências aspiracionais curadas por executivos seniores.
Seja realista quanto à capacidade do novo líder de realmente mudar a cultura: embora os líderes seniores sejam os principais formadores da cultura organizacional, é difícil para os líderes recém-nomeados remodelarem a cultura existente. Isso não quer dizer que as organizações devam desistir e contratar apenas líderes que sejam adequados. Na verdade, os desajustados moderados que são carismáticos e visionários são a melhor aposta de uma empresa para impulsionar mudanças de cima para baixo – mas o processo será lento e tedioso, e estes líderes precisarão de um grande apoio para persistirem e prevalecerem. As probabilidades de sucesso serão reduzidas e alguns líderes podem ser tão perturbadores nas suas intenções que podem prejudicar o moral e a produtividade, ou acabar por perturbar a si próprios. Como observou Sartre , “só quem não está remando tem tempo de balançar o barco”.
É claro que alguns líderes conseguem ter um bom desempenho em praticamente qualquer contexto. Eles são capazes de se adaptar ou variar entre uma série de competências concorrentes, o que os torna mais adaptáveis e versáteis, como mostra a convincente pesquisa de Rob Kaiser – mas são uma exceção e não a norma. Em contraste, para a maioria das pessoas, o potencial de liderança dependerá um pouco do contexto, pelo que não há garantia de que uma pessoa liderará eficazmente apenas porque foi eficaz numa função ou organização anterior. O desempenho passado é um bom preditor do desempenho futuro apenas quando o contexto permanece o mesmo. Quando isso não acontece, o foco deve estar no potencial e no futuro, e não no desempenho e no passado.
