Todos, incluindo os líderes, reagem ao estresse de maneira diferente, mas a maneira como os líderes respondem ao estresse afeta os membros de sua equipe. Quando os líderes reagem ao estresse com insegurança, desconfiança, hostilidade ou retraimento social, suas atitudes e comportamentos podem causar danos significativos à segurança psicológica da equipe.

A segurança psicológica da equipe é a percepção compartilhada de se é seguro ou arriscado para os membros da equipe mostrarem seu eu autêntico uns aos outros. A presença do medo — seja o medo de um líder ou o medo do líder — destrói a confiança e cria uma sensação de que correr riscos interpessoais é perigoso.

Muitas pessoas veem os líderes como aqueles que dão ordens e avaliam os outros; no entanto, os líderes que constroem e mantêm com sucesso equipes de alto desempenho se concentram em definir a direção, apoiar os outros e cultivar a segurança psicológica. 1 O papel do líder exige a autoconsciência estratégica para entender e controlar os próprios comportamentos disfuncionais, ou descarriladores, que podem surgir durante o estresse, excesso de trabalho, fadiga ou outras situações em que a autogestão tende a ser comprometida.

O lado sombrio da liderança

O Inventário Hogan de Desafios (HDS) mede os pontos fortes da personalidade que, quando usados ​​em excesso, podem se tornar problemáticos. A personalidade de todos tem características obscuras — comportamentos potenciais decorrentes de pontos fortes da personalidade que podem atrapalhar o desempenho. Um líder que se preocupa com a qualidade, por exemplo, pode abusar dessa característica, tornando-se obsessivo com os detalhes do projeto ou protelando com medo de tomar uma decisão errada. Um líder que se preocupa com a autossuficiência pode abusar dessa característica, parecendo duro, distante ou indiferente aos membros da equipe. Embora o compromisso com a excelência e o apreço pela independência sejam qualidades positivas, sem moderação elas podem se tornar fatores de risco que destroem equipes ou inviabilizam carreiras.

O HDS consiste em 11 escalas categorizadas em três grupos que descrevem amplamente as respostas ao estresse: afastar-se dos outros (retraimento), mover-se contra os outros (antagonismo) ou mover-se em direção aos outros (conformidade). A maioria das pessoas tem uma ou mais pontuações elevadas e as elevações geralmente ocorrem dentro do mesmo “cluster”, ou grupo de características.

O cluster relacionado ao afastamento é definido pelas escalas Temperamental, Cético, Cauteloso, Reservado e Arrogante. 2 Comportamentos descarrilados decorrentes de altas pontuações nessas escalas podem ser danosos à segurança psicológica. Como o descarrilamento nesse cluster geralmente envolve o aumento da distância entre as pessoas como um método para lidar com a insegurança, pode ser especialmente útil para criar espaço para que as pessoas temam o pior. Caracterizados pela falta de comunicação ou comunicação crítica, os descarriladores do Moving Away podem prejudicar a segurança psicológica ao promover a intimidação e sufocar a confiança e a franqueza.

Temperamental

“Você me força a expressar em termos inequívocos o quanto fiquei desapontado com você.”

A escala Temperamental descreve comportamentos que variam de calma e estabilidade a volatilidade e explosividade. Como podem ser propensas a emoções intensas e lutam para controlar a pressão, as pessoas com uma pontuação alta na escala Temperamental podem expressar seus medos ou frustrações parecendo mal-humoradas, tendendo a reagir exageradamente ou exibindo aborrecimento, tensão ou estresse.

Cético

“Estou sendo maltratado e aproveitado e, portanto, estou totalmente justificado em responder da mesma forma.”

A escala Cético descreve comportamentos que vão desde mostrar confiança nos outros até esperar desapontamento ou maus-tratos. Alguém com uma alta pontuação em Cético tende a suspeitar que os outros têm segundas intenções. Eles podem parecer taciturnos ou defensivos e agir em retaliação sobre as ofensas percebidas.

Cauteloso

“Não tenho outra opção a não ser apontar todos os possíveis problemas que podem ocorrer, porque senão você fará mudanças que podem ter consequências desastrosas.”

A escala Cauteloso descreve comportamentos que vão desde a abertura até a relutância em experimentar novos métodos, tecnologias ou experiências. Altamente motivadas pelo medo do constrangimento e do fracasso, as pessoas com pontuação alta em Cauteloso podem exibir hesitação na tomada de decisões, paralisia analítica ou obsessão por detalhes. Eles tendem a resistir ao risco.

Reservado

“Você diz que eu não estou te ouvindo. Você deve perceber que, se pudesse dizer qualquer coisa que fosse do meu interesse, eu ouviria.

A escala Reservado descreve comportamentos que variam de socialmente acessíveis a socialmente distantes. Alguém com pontuação alta em Reservado pode adotar um estilo de comunicação duro ou duro e pode adotar uma política de portas fechadas. Seu ar crítico e independente pode prejudicar a transparência e a comunicação aberta de que depende a segurança psicológica.

Arrogante

“A única razão pela qual eu o ignorei é porque você sempre me interrompe quando deveria estar fazendo seu próprio trabalho.”

A escala Arrogante descreve comportamentos que vão desde ser cooperativo, instruível e solidário até ser teimoso ou ressentido em particular. Aqueles com pontuações altas em Lazer podem parecer amigáveis, mas se sentirem hostis, criando dúvidas sobre se expressam seus pensamentos ou sentimentos honestamente. Sua irritabilidade e resistência passiva podem fazer com que pareçam pouco confiáveis.

Esse cluster descreve os comportamentos de uma pessoa que pode ser propensa a demonstrações emocionais, alerta para sinais de traição, com medo de críticas, distante e pouco comunicativa ou ressentida com a autoridade. 2 Os descarriladores de afastamento podem se tornar problemáticos quando pessoas com pontuações elevadas ficam estressadas ou param de se autogerenciar. Um líder com qualquer uma dessas qualidades fora de controle provavelmente lutaria para nutrir a boa vontade, a camaradagem e a confiança mútua necessárias para a segurança psicológica.

Compreendendo os medos e melhorando a segurança psicológica

Cabe aos líderes abordar seus medos ou a maneira como seu comportamento pode criar medo nos outros. Os líderes podem melhorar a segurança psicológica de suas equipes com sua própria transparência e disposição para mudar.

Compreendendo os medos

Modelos mentais subjacentes chamados esquemas, que refletem as crenças básicas que desenvolvemos sobre nós mesmos no início da vida, tendem a enquadrar como interpretamos as informações sociais. 3 Por exemplo, alguém que experimentou uma traição precoce pode temer a deslealdade e até percebê-la erroneamente nos outros. A força dos esquemas de uma pessoa, fatores situacionais como estresse e cultura organizacional influenciam a probabilidade de descarrilamentos surgirem para qualquer indivíduo ou líder.

A autoconsciência estratégica é necessária para superar os medos. Um artigo da Harvard Business Review descreve os medos subjacentes como “uma força ativa que impulsiona comportamentos improdutivos”. 4 Compreender até que ponto essas características comportamentais são pontos fortes e o ponto em que começam a causar descarrilamento é vital.

Melhorando a segurança psicológica

Além de superar seus medos individuais, os líderes são responsáveis ​​por estabelecer segurança psicológica e mitigar o medo em suas equipes. É um compromisso contínuo e essas etapas ajudarão.

  1. Avaliar – A avaliação da personalidade confere um autoconhecimento único e empoderador. Quando os líderes não entendem seus descarriladores específicos, eles lutam para conhecer suas reputações ou como os outros os percebem. Os líderes que estão cientes de suas reputações podem aprender a implementar mudanças comportamentais para aprimorar seus pontos fortes.
  2. Reconheça – todos têm comportamentos descarrilados e todos podem melhorar seu desempenho. Os líderes que praticam a transparência criam uma base para a segurança psicológica. Aqueles que assumem seus comportamentos e franqueza de modelo podem reparar ou reforçar a confiança: “Desculpe-me por ter agido aborrecido com você esta manhã. Tive medo de perder o controle do projeto e deixei meu temperamento ir embora.”

    O crescimento pessoal é um ciclo de ação, reconhecimento e reflexão. O fundador da Hogan, Robert Hogan, PhD, escreveu sobre a importância da reflexão no desenvolvimento da liderança: “Refletir sobre os resultados de nossas ações nos permite entender suas consequências e as razões para nos comportarmos dessa maneira em primeiro lugar. Nossa analogia é com o atletismo, onde o feedback crítico sobre o desempenho passado é uma característica constante da vida e onde o ensaio mental é usado para aprimorar e aprimorar o desempenho futuro”. 5

  3. Adaptar – A modificação comportamental de longo prazo vem do compromisso de um líder com a mudança. Isso geralmente envolve coaching executivo, feedback contínuo dos membros da equipe e avaliações de desempenho de estratégias interpessoais. As intervenções comportamentais têm maior probabilidade de serem eficazes quando os líderes abordam os medos que desencadeiam seus descarriladores. 4 A adaptação pode se tornar habitual quando os líderes aprendem com sucesso a interromper seus próprios padrões de descarrilamento para o bem da equipe.

Referências

  1. Edmondson, AC (2019). The Fearless Organization: Criando segurança psicológica no local de trabalho para aprendizado, inovação e crescimento. John Wiley & Sons Inc.
  2. Hogan, R., Hogan, J., & Warrenfeltz, R. (2007). O Guia Hogan: Interpretação e Uso de Inventários Hogan . Imprensa Hogan.
  3. Nelson, E. & Hogan, R. (2009). Treinando no Lado Negro. Revisão Internacional de Psicologia do Coaching, 4 (1), 9–21.
  4. Zucker, R., & Gotian, R. (2022, 18 de agosto). Enfrentando os medos que o impedem de trabalhar. Harvard Business Review . https://hbr.org/2022/08/facing-the-fears-that-hold-you-back-at-work
  5. Hogan, R., & Warrenfeltz, R. (2003). Educando o Administrador Moderno. Academy of Management Learning & Education, 2 (1), 74–84. https://doi.org/10.5465/AMLE.2003.93240434

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