Promover alguém com base em impressões subjetivas – “ele tem perfil de líder, é carismático e articulado” – pode parecer intuitivo, mas traz riscos. Carisma não equivale a competência. Pesquisas indicam que frequentemente valorizamos carisma e confiança acima de humildade e integridade na escolha de líderes, o que ajuda a explicar por que indivíduos carismáticos, e às vezes excessivamente confiantes, sobem na hierarquia mesmo sem entregar os melhores resultados.
Essa confusão entre “liderança emergente” e “liderança eficaz” está bem documentada. Liderança emergente refere-se àquela pessoa que se destaca e é promovida – muitas vezes por saber se autopromover, fazer networking e agradar aos superiores.
Já a liderança eficaz é medida pela capacidade de formar e conduzir equipes de alto desempenho. Estudos mostram que gestores bem-sucedidos em ascender na carreira (emergentes) não são necessariamente os que entregam melhores resultados de equipe (efetivos), e raramente os dois perfis coincidem. Mesmo assim, é comum que programas de sucessão escolham candidatos mais sociáveis, confiantes e ambiciosos, confundindo simpatia e política organizacional com potencial de liderança real. Afinal, indivíduos que “dão trabalho” (exigentes, francos, focados na tarefa) podem ser preteridos em favor dos “gente boa” populares nos corredores.
O prejuízo de decisões assim é enorme. Um líder mal selecionado – por exemplo, alguém carismático, porém incapaz de gerir pessoas – afeta engajamento, desempenho e cultura. Erros de sucessão em posições-chave acarretam custos altíssimos, estimados em próximo a 1 trilhão de dólares por ano globalmente. Além disso, a falta de critérios objetivos abre espaço para vieses, nepotismo e escolhas políticas, minando a diversidade e a meritocracia na alta liderança.
Felizmente, dados objetivos de avaliações psicométricas podem corrigir esse curso. Em decisões de talento de alto impacto, as avaliações de personalidade trazem meritocracia, ajudando a identificar quem realmente tende a ser eficaz liderando, com base em evidências científicas e não em preferências pessoais. Empresas que incorporam essas ferramentas nos seus processos conseguem reduzir o “achismo” e aumentam a qualidade das promoções, construindo pipelines de liderança mais sólidos e alinhados às necessidades estratégicas.
Hogan Assessments: mapeando potencial e riscos de liderança
A Hogan Assessments é pioneira em utilizar ciência de personalidade para prever desempenho no trabalho. Seus instrumentos avaliam o indivíduo em três dimensões complementares, fornecendo um retrato profundo do potencial de liderança e possíveis armadilhas comportamentais. São eles:
HPI (Inventário Hogan de Personalidade) – Avalia traços de personalidade “normais” do indivíduo, ou o lado brilhante. Concentra-se em características comportamentais diárias e na compatibilidade da pessoa com determinados cargos e ambientes. O HPI é ideal para prever desempenho e identificar potencial de liderança, mostrando como a pessoa tende a se comportar em situações cotidianas de trabalho. Por exemplo, níveis de Ambição e Sociabilidade no HPI podem indicar inclinação para assumir protagonismo e influenciar – atributos desejáveis em muitos cargos de gestão.
HDS (Inventário Hogan de Desafios) – Mapeia os chamados “descarriladores”: traços de personalidade do lado negro, que podem emergir sob estresse ou excesso de confiança e acabar sabotando o sucesso. O HDS identifica 11 padrões de comportamento disfuncional (como arrogância, volatilidade emocional, excesso de cautela, dificuldade de delegar, tendência a manipular etc.) que podem prejudicar a carreira ou a eficácia de um líder. Esses riscos normalmente ficam latentes em momentos de normalidade, mas surgem quando o indivíduo está sob pressão ou relaxa a autodisciplina – exatamente as situações críticas para quem ocupa posições de liderança.
MVPI (Inventário de Motivos, Valores e Preferências) – Analisa valores, motivações e preferências pessoais, revelando o que realmente motiva o indivíduo e qual cultura organizacional combina (ou conflita) com seu perfil. Em essência, o MVPI mostra “por que” a pessoa age como age – seus drivers internos – e ajuda a prever se ela se alinhará aos valores da empresa e do papel em questão. Por exemplo, alguém com pontuação alta em Poder no MVPI busca status, influência e pode se realizar em cargos de liderança estratégica; já alguém com alto Altruísmo valoriza ajudar os outros e se adequará melhor a organizações de forte responsabilidade social ou times cooperativos.
Cada um desses instrumentos gera relatórios detalhados e não há resultado bom ou ruim em absoluto. O que existe é uma maior ou menor adequação aos desafios de determinado contexto.
Dados e benchmarks: Hogan em sucessão e desenvolvimento de líderes
A utilização de testes de personalidade como os da Hogan em planos de sucessão e programas de líderes de alto potencial (High Potentials) deixou de ser tendência para se tornar realidade em muitas corporações. Pesquisas recentes e casos práticos reforçam sua eficácia:
Amplo uso corporativo: Atualmente, cerca de 80% das empresas Fortune 500 utilizam avaliações de personalidade em processos de contratação ou promoção para posições de liderança. Especificamente sobre a Hogan, conforme mencionado, três em cada quatro dessas empresas já a incorporaram em seus processos. Essa difusão indica que os principais players de mercado confiam nos dados de personalidade para tomar decisões mais embasadas – seja para escolher um novo gerente, seja para planejar quem serão os sucessores de um diretor.
Previsão de sucesso e redução de riscos: Estudos conduzidos pela Hogan mostram que seus instrumentos conseguem diferenciar estatisticamente grupos de alto potencial de liderança em relação a outros colaboradores. Por exemplo, em uma análise envolvendo 1.488 profissionais identificados como “high potentials” em 20 empresas diferentes, verificou-se que esse grupo tende a pontuar mais alto em traços de personalidade como Ambição e Sensibilidade Interpessoal (HPI), além de apresentar padrões distintos em escalas do HDS e MVPI, quando comparados a gerentes médios. Em outras palavras, há um “perfil Hogan” típico dos futuros líderes bem-sucedidos, diferenciado do perfil do profissional mediano. Esse tipo de benchmark permite às empresas calibrar seus critérios: candidatos cujos resultados destoam muito daqueles observados em líderes de sucesso talvez precisem de maior desenvolvimento ou não sejam as melhores apostas para promoção.
Alternativa ao critério “desempenho passado”: Tradicionalmente, muitas organizações elegem sucessores baseando-se quase só no desempenho atual ou passado em suas funções. Porém, ser ótimo no cargo atual não garante sucesso em um cargo superior, que exige competências diferentes. A própria pesquisa interna da Hogan destaca que confiar apenas em desempenho histórico pode ser enganoso e recomenda usar indicadores de personalidade e compatibilidade cultural como alternativa mais válida na identificação de potenciais. Assim, evita-se promover aquele técnico excelente que acaba se tornando um gestor medíocre – uma situação comum quando não se avaliam traços de liderança, estilo interpessoal e motivadores do indivíduo.
ROI e impacto organizacional: Embora medir diretamente o ROI de programas de sucessão seja complexo, vários estudos de consultorias e universidades apontam benefícios tangíveis do uso de avaliações na seleção de líderes. Empresas que adotam abordagens científicas em Talent Management relatam menor taxa de fracasso em novas lideranças e melhor engajamento de funcionários sob esses líderes, pois há um melhor fit entre o gestor e sua equipe/ cultura. Uma análise publicada na Harvard Business Review ressaltou que empresas com práticas maduras de sucessão (com ferramentas objetivas) tendem a ter times executivos mais diversos, maior satisfação dos empregados e um clima organizacional inclusivo, evitando favoritismos e decisões políticas na escolha de líderes.
Exemplos práticos: Gigantes de tecnologia como Microsoft e Cisco, de acordo com estudos citados pela Hogan, reformularam seus programas de talentos para reconhecer que “nem todo excelente técnico será um excelente gestor de pessoas”. Essas empresas criaram trilhas duplas de carreira, permitindo que especialistas progridam sem assumir grandes equipes caso não seja seu perfil, enquanto desenvolvem para liderança aqueles com vocação para gerir pessoas. Essa estratégia só é possível com boas avaliações: ferramentas como o Hogan ajudam a revelar a vocação de cada talento, seja para liderança de pessoas, seja para papéis de liderança técnica ou de pensamento inovador. Em resumo, o uso inteligente de dados de personalidade garante que as pessoas certas sejam preparadas para os papéis certos – evitando tanto desperdiçar um ótimo especialista num cargo gerencial que ele não deseje, quanto perder um potencial grande líder por falta de visibilidade.
É válido frisar que as avaliações Hogan não são uma solução mágica isolada, mas sim parte de uma abordagem multidimensional de gestão de talentos. Os melhores resultados aparecem quando seus dados são combinados com outras práticas (feedback 360 graus, avaliações de desempenho, treinamento e coaching). Ainda assim, a mensagem dos benchmarks é clara: incluir ciência de personalidade no planejamento de sucessão aumenta a assertividade das promoções e prepara líderes mais alinhados à estratégia organizacional.
“Falsos positivos” de liderança: o lado oculto do carisma (e como evitá-los)
Considere aquele gerente cheio de carisma – eloquente, confiante, inspirador nos discursos – que causa ótima impressão e rapidamente ganha promoções. Poderia parecer o líder ideal, certo? No entanto, nem sempre. Há inúmeros casos de “falsos positivos” em liderança: profissionais que seduzem a organização com seu carisma (showman nas apresentações, autoconfiantes nas entrevistas), mas que na prática revelam sérios problemas para liderar pessoas e entregar resultados sustentáveis.
Pesquisas e exemplos do mundo real demonstram os perigos de se encantar cegamente com perfis carismáticos. Um estudo publicado no Journal of Personality and Social Psychology analisou o impacto do excesso de carisma no desempenho de líderes e descobriu um fenômeno intrigante: líderes que pontuavam em torno do 70º percentil no “cluster” de carisma (medido por traços como Audácia/Bold, Carisma/Colorful, Manipulação/Mischievous e Imaginação) tinham alta autopercepção de eficácia, porém seus colegas os avaliavam de forma bem diferente – descrevendo-os como arrogantes, imprudentes, histriônicos e grandiosos. Ou seja, quanto mais carismático o líder se via, mais desconectado da realidade ele estava em relação ao impacto negativo que gerava na equipe. Essa superconfiança pode mascarar deficiências sérias de liderança, como falta de escuta, impulsividade ou ego inflado.
Exemplos notórios não faltam. O caso WeWork é ilustrativo: seu cofundador Adam Neumann era altamente carismático e visionário, capaz de atrair bilhões em investimentos e talentos de mercado com seu entusiasmo. Entretanto, esse mesmo carisma encobria comportamentos problemáticos. Relatos indicam que Neumann cultivou uma cultura tóxica de narcisismo e imprudência – ele se via como infalível, ignorava conselhos, tomava decisões temerárias e até mesmo agia de forma antiética. No fim, acabou destituído pelo conselho, e um executivo chegou a comparar trabalhar com ele a “tomar conta de um piromaníaco”. Excesso de carisma havia se tornado um passivo, levando à derrocada da empresa e mostrando que o brilho inicial pode esconder um lado sombrio insustentável.
Muitos colapsos corporativos famosos – de Enron a WeWork – tiveram líderes celebrados por seu carisma, mas que depois expuseram tendências destrutivas. Esses líderes excessivamente carismáticos frequentemente sofrem de “pontos cegos”: ignoram opiniões divergentes, cercam-se de yes men, tornam-se overconfidentes e assumem riscos desmedidos. Apaixonados pela própria visão, podem perder a noção dos limites e éticas, resultando em decisões desastrosas e escândalos. Além disso, ao priorizarem mais a própria imagem e ambição do que o bem-estar da equipe, acabam desengajando os subordinados – os funcionários não se sentem ouvidos e podem até ter medo de falar a verdade, minando a confiança e a colaboração. Em suma, o líder “estrela” acaba ofuscando a organização e falhando em inspirar confiança genuína ou resultados consistentes.
Como evitar cair na armadilha dos falsos positivos? A resposta começa por medir e contextualizar o carisma em vez de tomá-lo pelo valor aparente. Os instrumentos Hogan são extremamente úteis aqui.
Além disso, os dados Hogan permitem situar o candidato no espectro “emergente vs. eficaz” mencionado: por exemplo, alguém com altos escores de Ambição e Sociabilidade mas baixas avaliações em Prudência ou Altruísmo talvez seja ótimo em autopromoção (emergência) mas tenha lacunas em humildade ou consistência (eficácia). Munido dessas informações, o RH pode “tirar os óculos cor-de-rosa” antes da entrevista e conduzir perguntas mais assertivas, testando a real capacidade de escuta, trabalho em equipe e controle emocional do indivíduo, evitando se encantar apenas pelo brilho superficial.
Vale reforçar que carisma, em si, não é algo negativo – líderes inspiradores são importantes. A questão é o equilíbrio. Inclusive, as pesquisas da Hogan apontam que um nível moderado de carisma é o ideal: líderes com pontuação levemente acima da média no cluster carismático tendem a obter as melhores avaliações de eficácia pelos colegas, ao passo que níveis muito baixos produzem líderes apagados e níveis muito altos produzem os problemas já citados. Houve identificação de uma relação curvilínea entre carisma e desempenho: doses moderadas inspiram a equipe em torno de uma visão e impulsionam projetos, enquanto doses excessivas levam a arrogância e decisões ruins. Logo, a meta não é eliminar pessoas carismáticas, mas identificar exageros e complementar carisma com outras virtudes.
Boas práticas para evitar falsos positivos incluem: (1) Não supervalorizar carisma no processo seletivo: ao contratar líderes deve-se evitar dar peso desproporcional ao charme pessoal, avaliando também inteligência emocional, pensamento estratégico e ética na tomada de decisão de cada candidato. (2) Desenvolver autoconsciência nos líderes – programas de coaching e feedback devem ajudar líderes naturalmente carismáticos a reconhecer seus possíveis descarriladores (egolatria, impulsividade) e cultivar humildade, integridade e accountability como contrapesos saudáveis. (3) Estimular contrapontos na cultura – criar um ambiente onde discordâncias construtivas sejam bem-vindas previne que um líder carismático opere sem questionamento em uma bolha de bajuladores. Essas medidas, somadas ao uso criterioso de avaliações Hogan para trazer objetividade, formam um filtro poderoso contra líderes que parecem brilhantes na teoria mas fracassam na prática.
Integrando os dados Hogan à estratégia de gestão: melhores práticas
Para extrair o máximo valor dos testes Hogan, é fundamental integrar seus resultados aos processos decisórios de gestão de pessoas de forma estruturada e estratégica. A seguir, destacamos boas práticas para essa integração, unindo ciência de dados comportamentais ao planejamento de liderança:
Defina critérios claros alinhados à estratégia antes da avaliação: Comece pelo papel, não pela pessoa. Ou seja, estabeleça quais competências, valores e estilo de liderança são necessários para a posição em aberto ou futura, em consonância com a cultura e os objetivos estratégicos da organização. Isso serve de norte para interpretar os dados Hogan. Por exemplo, se a estratégia da empresa demanda inovação e rapidez, pode-se buscar nos candidatos traços como alta Abertura a Experiências (criatividade) e tolerância a risco moderada; se o foco for estabilidade operacional, talvez sejam mais desejáveis altos índices de Prudência e Ajustamento emocional. Definir o perfil alvo com antecedência evita vieses e preferências pessoais – a decisão torna-se “o quão perto este candidato está do perfil necessário?” em vez de “gosto dele, é carismático”.
Utilize os dados Hogan como um dos pilares da decisão, combinando com outras informações: A avaliação de personalidade não substitui totalmente outros métodos – ela os complementa. As melhores empresas cruzam os resultados Hogan com entrevistas estruturadas, dinâmicas de liderança, histórico de desempenho e feedback 360º.
Evite o “viés do deslumbramento” nas etapas finais: Uma vez em posse dos relatórios Hogan, compartilhe insights relevantes com o painel de entrevistadores ou decisores antes das interações com os candidatos. Isso ajuda a mitigar o impacto de fatores superficiais como carisma exagerado ou eloquência. Como vimos, aplicar a avaliação antes das entrevistas e revisar seus resultados previamente permite conduzir entrevistas mais equilibradas e realistas, sem “apaixonar-se” inadvertidamente por candidatos carismáticos demais. Os entrevistadores podem desafiar o candidato em áreas onde o Hogan sinalizou potencial fraqueza, buscando evidências concretas de como ele lida com tais situações. Essa integração do teste ao processo previne que a decisão final seja distorcida por impressões de última hora – a objetividade dos dados “segura” o impulso de escolher apenas pelo charme ou feeling.
Foque na compatibilidade cultural e de valores tanto quanto nas competências: Os resultados do MVPI devem ser considerados com atenção estratégica. Um líder cujos valores pessoais entrem em choque com a cultura organizacional dificilmente prosperará ou permanecerá por muito tempo, mesmo que tenha habilidades técnicas. Assim, uma boa prática é comparar o perfil de valores do candidato com os valores centrais da empresa ou da área. Por exemplo, se sua empresa valoriza colaboração e respeito (alto Afiliativo e Altruísmo), um candidato com MVPI destacando Poder e Hedonismo talvez não seja a melhor escolha para liderar ali – a menos que traga consciência e disposição para adaptar seu estilo.
Além disso, se a organização está passando por transformação cultural (digamos, tornando-se mais orientada a inovação), pode-se deliberadamente buscar líderes com perfis que reforcem a nova cultura (ex.: alto Curiosidade e Estética no MVPI para trazer criatividade). Integrar Hogan à gestão significa usar esses dados na arquitetura cultural: designar líderes cujos valores contagiarão a equipe na direção estratégica desejada.
Direcione planos de desenvolvimento e decisões pós-seleção com base nos resultados: A utilidade do Hogan não termina na escolha do líder – pelo contrário, continua na fase de desenvolvimento. Uma vez promovido ou contratado, o líder deve receber um debriefing de seus resultados e isso deve alimentar seu Plano de Desenvolvimento Individual. Boas práticas incluem: coaching focado nos derailers identificados pelo HDS (por exemplo, alguém com tendência a volatilidade emocional pode trabalhar inteligência emocional; alguém com tendência a excesso de confiança pode investir em mentorias que lhe deem feedback honesto); aproveitamento dos pontos fortes apontados no HPI (por exemplo, alta Interpessoalidade pode ser usada para funções de comunicação interna, etc.); e alinhamento de desafios/projetos às motivações do MVPI para maximizar engajamento (ex.: se o líder valoriza Altura/Reconhecimento, dar a ele visibilidade em projetos-chave; se valoriza Aprendizado, oportunizar educação continuada, e assim por diante). Integrar Hogan à gestão estratégica é assegurar que as decisões tomadas com base nos dados se desdobrem em ações de desenvolvimento e retenção, garantindo que o potencial detectado se converta em performance real.
Monitore e atualize as práticas com dados acumulados: Conforme a organização utiliza as avaliações Hogan ao longo do tempo, gera-se internamente um acervo de dados que pode retroalimentar o processo. Por exemplo, após alguns anos, é possível analisar: Como aqueles escolhidos com base no Hogan se saíram? Quais traços nos relatórios correlacionaram com melhor desempenho de liderança na nossa cultura específica? Esse aprendizado pode refinar os benchmarks internos e calibrar ainda mais as futuras decisões (talvez você descubra que, em sua empresa, líderes de alto desempenho costumam ter combinação X de características no Hogan).
Empresas maduras em People Analytics integram esses insights e até desenvolvem modelos preditivos customizados. Portanto, revisite periodicamente a efetividade das decisões tomadas com suporte do Hogan e faça ajustes nas competências alvo ou nos pesos atribuídos a certos fatores conforme necessário. Isso assegura que a integração dos dados de personalidade seja dinâmica e alinhada à evolução da estratégia de negócio.
Os testes de personalidade Hogan, utilizados de forma criteriosa, permitem iluminar tanto o potencial quanto as zonas de risco de cada candidato a líder, nivelando o jogo de seleção pelo mérito e não pelo favoritismo.
Para os profissionais de RH e executivos de talento, isso significa decisões mais consistentes e alinhadas à estratégia: escolher pessoas cujos talentos e valores complementam a cultura da organização e os desafios do mercado. Significa também mitigar surpresas desagradáveis – identificando já no nascedouro aquele traço que poderia sabotar um líder – e preparar planos de desenvolvimento sob medida para maximizar as chances de sucesso de quem assume posições críticas.
Em última instância, trata-se de elevar a barra da liderança nas empresas. Ao integrar dados objetivos à intuição e experiência, as organizações deixam de “apostar no escuro” e passam a construir sua próxima geração de líderes com base em evidências. Assim, evitam-se decisões baseadas somente em carisma e constrói-se um ambiente onde líderes são escolhidos e desenvolvidos por aquilo que realmente entregam e representam. Essa profissionalização da sucessão é hoje não apenas possível, mas necessária – e os resultados, em engajamento, performance e cultura, comprovam o acerto de se investir em ciência na arte de liderar.
