Quando uma aposta estratégica não entrega o resultado esperado, alguns líderes reabrem a análise, conversam com quem discordou e ajustam o rumo, enquanto outros defendem a decisão até o fim ou encontram explicações fora de si, no mercado, na conjuntura ou na equipe.
As duas reações partem do mesmo erro, mas levam a lugares diferentes, porque a primeira transforma a decisão ruim em aprendizado e a segunda tende a fazer com que o mesmo atalho se repita na próxima escolha difícil.
Escolhas desse tipo estão no centro das duas maiores lacunas de habilidade apontadas pelos líderes no Global Leadership Forecast 2025, estudo da DDI com 10.796 líderes e 2.185 profissionais de RH de mais de 50 países, que são definir estratégia e gerir mudança, competências priorizadas por apenas 22% das equipes de RH.
As duas exigem decisões em condições de incerteza, com informação incompleta e pouco tempo para deliberar, e uma resposta possível é oferecer método, na forma de matrizes de priorização, etapas de análise e ferramentas de cenário, o que ajuda, mas não alcança o que pesa em boa parte dessas decisões.
Segundo a Hogan Assessments, que apresentou seu modelo de julgamento no documento Hogan Perspective: Judgment, publicado em 2014, a maior parte dos problemas que os líderes enfrentam é mal definida, as decisões críticas costumam ser tomadas sob incerteza e muitas delas se explicam melhor pela personalidade do que pela inteligência, o que inclui a forma como cada um reage quando percebe que errou.
Tomada de decisão como competência de liderança: o que costuma ficar fora da avaliação
Diferenças desse tipo costumam escapar das avaliações de liderança, porque avaliar julgamento foi, por muito tempo, sinônimo de medir pensamento crítico, QI e outras habilidades cognitivas, o que dá um retrato incompleto do estilo de pensamento e de decisão de uma pessoa. A capacidade cognitiva continua pesando quando se trata de aprender coisas novas e resolver problemas lógicos, e o Hogan Business Reasoning Inventory (HBRI) segue importante para descrever como o líder avalia conjuntos de dados e resolve problemas, mas essa é só uma parte do que acontece quando a decisão envolve pessoas, pressão e consequências incertas.
A outra parte está no modo como as decisões realmente acontecem no dia a dia, de forma rápida, cheia de vieses e em grande parte subconsciente, com justificativas que só aparecem depois que a escolha já foi feita. Se as decisões acontecem assim, a qualidade do julgamento de um líder não pode ser medida apenas pelo acerto de cada escolha, e passa a depender também da capacidade de corrigir, ou de não repetir, uma decisão errada.
Por isso o processo de tomada de decisão não termina quando a escolha é feita e só se completa quando o líder avalia o resultado, especialmente quando a meta não foi atingida, já que é o contato com o feedback negativo que permite aprender com a experiência e melhorar o julgamento. O líder que não revisita suas decisões tende a repetir os mesmos atalhos sem perceber, e é nesse ponto que o tema encontra os vieses inconscientes.
Tomada de decisão e julgamento: os três componentes do Hogan Judgment
O Hogan Judgment combina capacidade cognitiva, lado luz, lado sombra e valores para descrever como cada pessoa aprende, decide e se adapta, em três componentes chamados Processamento de Informações, Abordagens de Tomada de Decisões e Reações a Feedback.
O Processamento de Informações se apoia em duas medidas breves de raciocínio, uma verbal e outra numérica, e classifica a pessoa em um de quatro estilos, o Qualitativo, que processa melhor informações verbais, o Quantitativo, que processa melhor informações numéricas, o Versátil, que lida bem com os dois tipos, e o Ponderado, que leva mais tempo com ambos porque prefere decidir com base em uma compreensão segura dos fatos.
As Abordagens de Tomada de Decisões reúnem três tendências de personalidade que atuam antes da escolha e aparecem em pares: evitar ameaças ou buscar recompensas, pensar de forma tática ou estratégica e decidir com base em dados ou na intuição.
Nenhum dos polos é melhor em si, porque quem evita ameaças tende a se sair bem em decisões com consequências potencialmente desastrosas, quem busca recompensas costuma ser necessário para construir e fazer crescer organizações, e decisões baseadas em dados funcionam melhor quando há informação e tempo para analisá-la, enquanto a intuição se torna necessária quando a situação exige rapidez.
Da combinação dessas três tendências saem estilos de decisão descritos por analogia com ocupações, como os auditores, que evitam ameaças com decisões táticas baseadas em dados, os investidores, que buscam recompensas de longo prazo com decisões estratégicas baseadas em dados, e os políticos, que buscam recompensas de longo prazo com decisões estratégicas baseadas na experiência.
Esses estilos descrevem formas típicas de pensar, e não interesse vocacional ou desempenho, e cada um traz forças e desafios próprios, o que os torna úteis para conversas de desenvolvimento e pouco úteis como rótulo.
Tomada de decisão e reação ao erro: o que acontece depois da escolha
As Reações a Feedback descrevem o que a pessoa faz quando descobre que errou e aparecem em três pares de características. O par Defensivo ou Cabeça Fria distingue quem reage com emoção e projeta a culpa em outras pessoas, nas circunstâncias ou no momento de quem considera com calma a própria contribuição para o erro, enquanto o par Negação ou Aceitação separa quem se recusa a reconhecer os fatos, ignora o feedback ou reinterpreta o fracasso como sucesso de quem enfrenta o problema e o usa para decidir melhor.
A diferença entre Engajamento Superficial e Genuíno aparece mesmo entre quem aceita o feedback, já que separa quem finge aceitá-lo para preservar a boa impressão de quem de fato se envolve com ele.
A Hogan testou a relação entre esses componentes e o desempenho em pesquisa divulgada em 2015, conduzida com uma mineradora internacional em funções de operação e manutenção, de gerentes e superintendentes a operadores, cujos supervisores avaliaram o desempenho geral e a qualidade das decisões de cada profissional.
Quatro escalas apresentaram relações consistentes e estatisticamente significativas com as avaliações, e quem tinha abordagem Estratégica, reagia ao feedback negativo com Cabeça Fria ou de forma Genuína e se mostrava Receptivo ao feedback sobre decisões malsucedidas recebia notas mais altas do que quem era Tático, Defensivo, Superficial ou Resistente.
O índice geral de receptividade ao feedback teve correlação de 0,33 com a avaliação de que o profissional toma boas decisões no trabalho, de 0,31 com boas decisões em circunstâncias ambíguas e de 0,43 com boas decisões em circunstâncias estressantes, o maior valor da série.
O estudo não envolveu executivos, e a Hogan anunciou a intenção de estendê-lo a esse nível, mas o padrão encontrado sugere que a disposição para aprender com o erro pode pesar mais quando a pressão aumenta, condição frequente nas decisões de liderança.
Parte das reações defensivas e da negação tem raízes no lado sombra da personalidade, medido pelo Inventário Hogan de Desafios (HDS). Pessoas com escore alto na escala Arrogante esperam o sucesso e têm dificuldade de admitir o fracasso e de aprender com os próprios erros, um retrato próximo do padrão de negação descrito no Hogan Judgment, o que ajuda a entender por que a autoconfiança excessiva dificulta a correção de rumo depois de uma decisão ruim.
Processo de tomada de decisão em equipes de liderança: como aplicar o diagnóstico
Nas equipes de liderança, o diagnóstico de julgamento ajuda a compor grupos mais equilibrados. Conhecer os estilos de processamento permite diversificar essas equipes e garantir que cada líder tenha a informação de que precisa para decidir, e conhecer as abordagens de decisão ajuda a equilibrar visionários estratégicos com executores táticos, decisões cuidadosas baseadas em dados com agilidade intuitiva, e perfis que evitam ameaças com perfis que buscam recompensas, de acordo com o setor e com o momento de maturidade da empresa.
Para cada líder, o objetivo não é ser classificado como bom ou mau decisor, algo sem valor para o desenvolvimento porque todos tomam decisões boas e ruins, e sim entender seus pontos fortes e desafios antes e depois da decisão.
Um líder que se sabe Defensivo pode combinar com seus pares uma revisão periódica das decisões mais importantes, definida antes de conhecer os resultados, e um líder com tendência à Negação pode registrar, no momento da escolha, os sinais que indicariam que a decisão estava errada, o que reduz o espaço para reinterpretar o fracasso depois.
O coaching executivo é o espaço natural para esse trabalho, e a abertura ao feedback medida pelo Hogan Judgment ajuda a calibrar a intervenção desde o início, já que a ferramenta classifica a pessoa como Resistente, Neutro ou Receptivo ao feedback e ao coaching.
Cada categoria tem forças e desafios, e quem resiste ao feedback costuma ser bom em tomar decisões difíceis e sustentá-las, enquanto quem é receptivo corre o risco de assumir a culpa por erros que não foram seus, o que evita transformar o diagnóstico em rótulo.
A lacuna que a DDI aponta em definir estratégia e gerir mudança dificilmente será fechada apenas com mais método, porque as duas competências dependem de decisões tomadas sem garantia de acerto e corrigidas ao longo do caminho.
Para o RH, isso se traduz em incluir nos programas de desenvolvimento e nas decisões de sucessão, ao lado da qualidade das escolhas de cada líder, a forma como ele reage quando uma escolha se mostra errada, um aspecto que as soluções de julgamento e tomada de decisão permitem medir pelas reações ao feedback e que, trabalhado com feedback e acompanhamento, ajuda o líder a reconhecer e corrigir os próprios erros mais depressa.
